“战略”最先是一个军事名词，“战”指战争，略指谋略，其本意是对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导。古代常称“战略”为谋略、韬略、方略、兵略等。早在春秋时期，我国著名军事学家孙武在其旷世巨著《孙子兵法》中就系统地阐述了战争中战略的运用，是中国最早对战略进行全局筹划的著作。现今，“战略”一词已被各领域所借用，诸如政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、资源战略、企业战略等等。

　　现代战略管理的奠基人、战略管理之父安索夫1965年在其《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书中首次提到了企业战略，他认为：“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他还认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是提高市场占有率，战略制订的视角是为将来要从事的活动进行决策，特别强调了“组织、战略、环境”三者的协同和相互适应。

　　从上面的介绍我们知道，“企业战略”是一个融合的概念，包括营销战略、投融资战略、人力资源战略等方面。通常分为三个层次：公司层面的战略、业务层面的战略和职能层面的战略。

　　公司战略是公司整体的战略总纲，强调应该做什么业务，怎样去发展这些业务两个方面的问题，是公司的最高行动纲领，是所有员工的指导思想和工作目标。

　　业务战略是公司各个部门以及子分公司在公司战略总体要求和发展思路的指导下，经营管理某一个特定的业务或者区域战略单位的战略计划，是公司战略的子战略，支撑公司战略的实现，强调如何贯彻公司使命。

　　职能战略，是指公司各职能部门制定的指导职能活动的战略，是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。

　　不同的企业家，有不同的管理风格；不同的企业，有不同的发展策略。没有一尘不变的管理模式，也没有适用于所有企业的发展战略，企业应根据自身实际情况，制定符合长远发展的企业战略。

　　何学林在《战略决定成败》一书中提到：中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略误区，最需要转变的是战略偏见，最缺乏是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。

     《战国策》中讲了这样一个故事：魏国大臣李梁对魏王说：“今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，将奚为北面？’曰：‘吾马良。’臣曰：‘马虽良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用虽多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’”

　　从这个耳熟能详的故事中我们知道，即使准备工作和具体执行策略再完美，如果犯了方向性的错误，就会产生南辕北辙的后果。美国80%的企业破产，是因为没能正确地做事，是执行力的问题。因为美国企业的制度比较健全，有像董事会等各种机制的制约，因此战略上出大的问题比较少，缺乏的是对正确战略的执行力。而中国80%的企业破产，是因为没有做正确的事，是战略的问题。因为中国很多企业，常常是老板说了算，因此容易出战略上的错误。

　　那么，面对全球金融危机大环境以及钢铁和钢结构行业的激烈竞争，我们如何来制定和选择一个适合企业可持续发展的有效战略呢？我认为可以从以下五个方面说明。

　　一是开展战略分析。战略分析是战略制定的基础，主要是企业所处的外部环境分析和企业内部能力分析两大块。外部环境是指企业所处的经济环境、政治环境、社会环境、目标市场竞争状况、市场细分、竞争对手等方面，通过正确的认识和有效的分析可以帮助企业熟悉外部环境特点，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。内部能力分析主要是对企业内部价值链进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断，以此了解企业所处的内部优势和劣势。

　　二是进行战略定位。战略定位是指企业依据自己的实际状况，找准自己的发展方向，确定自己的发展目标，制定一个独一无二的战略。是在对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的产业边界、业务形态、竞争地位和盈利模式，通常包括：文化定位、产品定位、市场定位、形象定位等。

　　三是制定战略目标。在内外部环境分析、战略定位的基础上，企业认识了公司发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势，便可以制定公司未来一段时间的具有挑战性又具可行性的战略目标以及实现目标的保障措施与途径，以统一全公司的指导思想，明确公司未来的发展方向。

　　四是选择战略方案。企业具体在选择战略方案的时候，必须因地制宜，针对不同的行业环境与企业特点采取不同的措施。基于竞争策略的战略方案主要有：低成本领先战略，产品差异战略、目标集中战略。分别是用较为低廉的成本、不同于竞争对手的竞争产品、集中优势开拓具体目标等策略来实现企业的战略目标。

　　五是完善战略体系。公司制定战略时应包括公司层战略、业务层战略和职能层战略，为了保障公司层战略的有效执行和实施，不同企业应根据自身情况和发展需要将公司层战略分解实施。必须具有系统的观点、全面地考虑,将总体战略与其他分支战略有机地结合起来构建自己完善的战略体系。

　　即使战略制定的再完美，如果战略目标超出企业的实际能力，亦或是战略目标可以很轻松的实现，这都是失败的。制定战略必须符合企业的实际，必须具备可行性。

　　联想集团首席执行官杨元庆曾今说过：“制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行”。战略实施是战略执行的手段，是战略制定的继续。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略，这是不对的。无法实施的战略只能是纸上谈兵。因此，从一定意思上来说，战略实施比战略制定更为困难。

　　影响战略有效实施的因素众多，核心问题是企业自身条件与环境相适应,也就是匹配是战略管理的关键。下面，我从三个方面浅谈一下影响因素与战略匹配的问题。

　　一是企业文化与战略相匹配。我们可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是企业的灵魂，而企业组织结构就是企业的肌肤，三者共同构成企业赖以生存和发展的基础。

　　企业文化会渗透到公司各职能领域。如果企业文化是积极向上，永不服输，争创第一，但公司战略却过于保守；或者公司战略科学合理，但是公司企业文化氛围很差，没有实现企业既定目标的土壤，这都是企业文化和企业战略的不匹配。如果企业能够充分利用企业文化的特点和优势，则会快速实现企业战略，相反,如果企业文化不能为企业发展提供保障,企业战略就很难或不可能实施。

　　二是组织结构与战略相匹配。如果企业战略制订了开发新产品或者新区域市场的目标，但没有设置相应的对接部门，组织结构不进行更新，这样的企业战略目标是不可能实现的。一般来说，企业战略具有先导性，而组织结构具有滞后性，先制定适当的企业战略以达到其目标,然后建立适当的组织结构以贯彻其战略。

　　三是资源分配与战略相匹配。企业战略的侧重点不同，重点发展的业务领域应该获得更大的支持，得到更多的人、财、物资源。资源分配,特别是人力资源如何有效合理配置,以满足战略实施的需要，应该引起足够的重视。如果缺乏相应资源，巧妇难为无米之炊，企业战略肯定失败。

　　在战略实施的过程中，由于其独特的路径依赖性,使企业可以根据自身特点培育出竟争对手无法模仿的战略实施能力,从而获得竞争优势。战略实施是一项系统工程，一般而言,有以下四个步骤。

　　一是认定方向。认定方向最重要，就像航行在大海中的轮船，要到达成功的彼岸，最重要的是认定航行的方向。企业战略是开拓哪个区域的市场，还是开发什么样的新产品、购置什么样的新设备，达到何种战略目标，这些都是要明确的问题。

　　二是建立健全战略管理组织和制度。公司应明确企业战略管理的归口负责部门（如企业策划部），具体牵头组织开展企业战略管理的日常工作，加强对战略措施及年度工作计划实施的过程监控。通过制定相应的制度，规范战略的执行，确保按战略要求开展工作，各部门和子分公司积极配合，推进企业战略的有力执行。

　　三是制定战术执行方案。战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到部门和个人，给相应的目标和任务设定时间节点，制定工作计划，确定每段时间应完成哪些工作。针对各部门和个人的具体情况，要对目标、绩效考核、资源需求、资金需求、方法流程、时间限制，以及具体的负责人和他们责权利的分配等作出规定。

　　四是跟踪、评估、反馈。在实施的过程中，不能任由其发展，必须不断跟踪战略实施的过程和进展。通过定期评估还可以及时发现战略实施过程中存在的问题，一方面及时提出相关的纠偏建议以解决存在的问题，另一方面可作为今后战略规划滚动编制的调整的依据。同时形成反馈机制，如果战略目标制定的过高，可以通过分析调整，以免影响整个公司的员工士气；如果战略目标制定的过于简单，应及时进行调整，以提高员工的挑战性和完成任务的成就感。

     “一个企业的战略方向准确了，就好比乘上了一列高速飞驰的经济快车”，省事得多，也省劲得多。有了正确的发展战略后，必须坚定不移地贯彻执行、实施企业战略，否则，企业战略就会变成了几张废纸。因此，我们在制定企业战略和实施企业战略时，必须要坚持两手抓，一手抓战略制定，一手抓战略执行，使得所有员工在了解企业发展方向和战略意图的基础上，自觉将自己的工作融入战略的执行中，保证企业在既定战略指引下实现可持续发展，基业长青。